Savoir que 17 % des recrutements mettent plus de 60 jours, c’est un fait. Savoir pourquoi, et ce que l’on peut faire pour y remédier, c’est une décision. Toute la différence entre une donnée subie et une donnée pilotée.
La data RH s’est largement imposée ces dernières années dans les entreprises : tableaux de bord sociaux, KPIs d’engagement, taux de turn-over, analytics de formation, cartographie des compétences, simulation de paie… Pourtant, dans les faits, peu d’organisations parviennent encore à transformer cette masse d’informations en véritable levier stratégique. Trop de chiffres, pas assez de sens. Trop de reporting, pas assez d’action.
Le pilotage RH reste encore trop souvent réactif, alors qu’il pourrait et devrait être prédictif, préventif, orienté impact. Et cette question n’est pas seulement technique ou liée aux outils. C’est avant tout une affaire de posture, de culture et d’alignement.
De la collecte à la compréhension : le vrai défi de la data RH
Toutes les entreprises disposent aujourd’hui de données RH. Le problème n’est pas l’accès à la donnée, mais la capacité à l’exploiter.
Car la data brute, sans mise en contexte, ne dit pas grand-chose. Ce n’est pas le volume de données disponibles qui compte, mais la capacité à extraire des signaux utiles, lisibles et activables. Un tableau de bord RH n’a de valeur que s’il alimente un échange entre RH, direction et managers. Il doit faciliter la décision, pas juste la documentation.
Prenons un exemple concret : si vos indicateurs montrent un taux d’absentéisme élevé sur un service en particulier, que faites-vous ?
– Vous envoyez un mail au manager pour “sensibiliser” ?
– Vous cherchez les causes profondes (charge, ambiance, reconnaissance, conditions de travail) ?
– Vous enclenchez un plan d’action spécifique avec les parties prenantes ?
La bonne data RH, c’est celle qui fait levier. Celle qui crée des passerelles entre les chiffres et les actes.
Du reporting RH au pilotage stratégique
Pendant longtemps, la fonction RH a été sommée de “prouver sa valeur” en empilant les chiffres. On a vu fleurir les rapports sociaux annuels, les présentations PowerPoint, les tableaux Excel savamment colorés. Mais le vrai enjeu, aujourd’hui, ce n’est plus d’avoir des données. C’est de les relier à des décisions clés.
Exemple : votre entreprise prévoit une réorganisation ? Avez-vous une cartographie des compétences disponibles en interne ? Un indicateur de mobilité ? Un suivi des souhaits d’évolution exprimés dans les entretiens ?
C’est là que la data devient stratégique. Lorsqu’elle permet de :
- Anticiper les tensions sur certains métiers ou bassins d’emploi
- Identifier les profils internes à potentiel
- Visualiser les écarts entre ambitions et ressources
- Prioriser les efforts RH sur des points d’impact
Autrement dit : de passer d’une RH qui suit, à une RH qui oriente.
La culture des chiffres au service de la culture du dialogue
La data RH ne sert à rien si elle reste l’affaire de quelques experts SIRH. Elle doit irriguer tous les niveaux : RH, managers, direction, partenaires sociaux. Et surtout, elle doit servir à alimenter des conversations utiles.
Un bon KPI est un prétexte à échange : “Comment expliquer l’écart entre les deux entités ?”, “Qu’est-ce qui a fait baisser ce taux d’engagement ?”, “Pourquoi ces talents partent-ils au bout de 6 mois ?”
C’est aussi ce que rappelle l’article RH et freelances : comment encadrer sans contrôler ? : la gestion RH évolue vers plus de flexibilité, d’écoute, d’individualisation. Dans ce contexte, les données ne doivent pas figer, mais au contraire ouvrir la voie à un pilotage plus agile, plus humain, plus centré sur les situations réelles.
Quelques exemples de data RH vraiment utiles (et activables)
Temps moyen d’intégration d’un nouveau collaborateur
→ Si l’on observe une chute de satisfaction dans les 90 premiers jours, cela peut révéler des dysfonctionnements dans l’onboarding ou la clarté des rôles.
Écart entre les promesses faites en entretien et la réalité perçue à 6 mois
→ Un indicateur clé pour ajuster le discours de recrutement et travailler la cohérence marque employeur / expérience réelle.
Cartographie des compétences critiques exposées à un départ (âge, risque de départ, mobilité…)
→ Pour anticiper les départs sensibles et construire une gestion prévisionnelle plus fine.
Temps de réponse moyen des managers aux candidatures internes
→ Pour objectiver le soutien (ou non) à la mobilité interne.
Écart entre salaire proposé et attentes exprimées en entretien
→ Pour nourrir les réflexions sur les grilles, l’attractivité, l’équité.
Data RH : quelles conditions pour qu’elle soit utile ?
Aligner les indicateurs sur les enjeux réels : pas de mesure “par principe”. Mieux vaut 10 KPIs activables que 50 pour le reporting.
Penser usage, pas outil : un bon outil RH est celui qu’on utilise vraiment. Le choix d’une solution doit partir des besoins du terrain.
Sensibiliser les équipes RH et les managers : la culture de la donnée se développe. Formations, sessions de co-interprétation, visualisation claire : tout ce qui facilite la lecture accélère l’action.
Mettre à jour les données en continu : une donnée RH obsolète est souvent plus nuisible qu’une absence de donnée.
Accepter l’imperfection : mieux vaut une tendance imparfaite mais analysée, qu’une donnée ultra précise mais sans incidence.
En conclusion
La data RH n’est pas un but. C’est un moyen d’agir avec plus de justesse, de réactivité et de cohérence. Elle ne remplace ni l’intuition, ni l’écoute, ni la relation humaine. Mais elle peut les éclairer, les renforcer, les structurer.
Dans un monde où les formes d’emploi se diversifient (freelances, hybrides, missions transverses), où les attentes des collaborateurs évoluent et où la transparence devient la norme, le pilotage RH doit changer de posture : moins subir, plus anticiper. Moins commenter, plus orienter.
Et si vous commenciez par identifier, dans vos tableaux de bord actuels, les 3 indicateurs que vous pourriez réellement utiliser… cette semaine ?
