Éthique, transparence, bienveillance, responsabilité, équité… Les pages « Qui sommes-nous ? » des entreprises sont pleines de ces mots. Les murs aussi. Et parfois, les offres d’emploi. Mais que reste-t-il de ces valeurs d’entreprise dans les pratiques réelles ?
Ce qui pose question aujourd’hui, ce n’est pas tant le choix des valeurs que leur mise en œuvre. Car une valeur qui n’est pas traduite dans des décisions, des rituels et des comportements RH concrets reste théorique — voire contre-productive.
L’article « Plafond de verre : comment les entreprises peuvent agir concrètement » illustre parfaitement ce décalage : on peut affirmer croire à l’égalité femmes-hommes tout en laissant des freins systémiques perdurer dans les promotions, les évaluations ou les postures managériales.
Rendre les valeurs opérationnelles n’est donc pas une option. C’est une responsabilité RH.
Les valeurs : un repère stratégique… ou un habillage sans impact ?
Une valeur n’est pas un mot. C’est un principe qui doit guider les décisions — notamment RH. Elle doit se traduire dans :
- les critères de recrutement,
- les façons d’évaluer,
- les processus de mobilité interne,
- la manière de donner du feedback,
- les leviers de reconnaissance et de progression.
Une entreprise qui affirme valoriser la transparence mais où les grilles salariales sont opaques envoie un message contradictoire. Une organisation qui se dit bienveillante mais où les managers ne sont pas formés à l’écoute… aussi.
Pourquoi l’incarnation des valeurs repose d’abord sur les RH
Les RH sont au cœur de l’organisation du travail, de la gestion des parcours et de l’expérience collaborateur. Ce sont eux qui :
- définissent les critères d’embauche et de promotion,
- formalisent les entretiens annuels,
- arbitrent les décisions collectives et individuelles,
- accompagnent les managers dans leur posture.
Ils sont donc naturellement les premiers garants de l’alignement entre discours et pratique.
Mais ils ont aussi besoin d’un cadre clair et partagé pour que les valeurs ne restent pas une affaire de communication interne. D’où l’enjeu de formaliser cet alignement dans les processus.
Comment intégrer les valeurs d’entreprise dans les pratiques RH ?
Voici quelques leviers concrets pour passer du discours à l’action.
1. Traduire chaque valeur en comportements observables
Par exemple :
- « L’écoute » = pratiquer des feedbacks réguliers, inclure des temps de parole en réunion, reformuler les demandes pour s’assurer de leur bonne compréhension.
- « L’équité » = proposer des grilles d’évaluation objectives, anonymiser certains éléments de candidature, harmoniser les critères de promotion.
Cette traduction doit être connue, discutée et validée collectivement, notamment avec les managers.
2. Former les recruteurs et managers à ces déclinaisons
Une fois les comportements cibles identifiés, il faut les transmettre :
- Dans les formations à l’entretien, à l’évaluation, à la conduite du changement
- Dans les guides internes RH ou les kits managériaux
- Par l’exemplarité des responsables RH eux-mêmes
3. Revoir les processus critiques à l’aune des valeurs
- Le recrutement (valeurs mesurables dès l’entretien)
- L’onboarding (messages donnés aux nouveaux arrivants)
- L’évaluation (formulaires intégrant des critères culturels, pas seulement de performance)
- La mobilité (transparence des postes ouverts, égalité d’accès, feedback systématique)
4. Intégrer les valeurs dans les indicateurs de pilotage RH
On ne pilote pas ce qu’on ne mesure pas. On peut donc :
- suivre les écarts salariaux à poste égal pour vérifier l’effectivité de l’équité,
- mesurer l’évolution de la satisfaction sur des thèmes comme l’écoute ou la reconnaissance,
- suivre les temps de réponse RH, les motifs de départ, les retours d’enquêtes internes.
Les points de vigilance : quand les valeurs deviennent contre-productives
Une valeur mal incarnée peut créer l’effet inverse de celui attendu. Deux exemples fréquents :
- La bienveillance affichée comme valeur centrale, mais utilisée comme excuse pour éviter les conflits ou retarder les décisions difficiles. Résultat : perte de crédibilité.
- L’égalité comme discours officiel, mais sans mesure correctrice réelle. Comme dans l’article cité sur le plafond de verre, cela crée une désillusion silencieuse chez les publics concernés.
La sincérité compte autant que l’ambition. Il est parfois plus crédible d’affirmer que certaines valeurs sont encore « en chemin », plutôt que de prétendre à une exemplarité illusoire.
En conclusion
Travailler sur les valeurs d’entreprise, ce n’est pas un sujet cosmétique. C’est un levier profond de cohérence, de confiance et de fidélisation. Mais pour que ces valeurs aient un effet, elles doivent être incarnées dans les pratiques RH au quotidien, dans les moments clés, dans les décisions difficiles comme dans les petits gestes.
C’est ce travail invisible qui construit la culture d’entreprise. Et ce sont les RH, en lien avec les managers, qui peuvent (et doivent) en être les premiers artisans.
